結果じゃない、過程が大切、過程を生みだす見えない力が大切

今日は日本経営品質賞の審査員二次選考の研修に行ってました。三日間のプログラムの一日目です。

岡本正耿先生という、日本経営品質賞のエキスパートの先生が研修を担当してくださいました。

参加して良かった!

日本経営品質賞はやはり素晴らしいと思います。

知らない方に説明するのは、とても難しいのですが、
経営に対する基本的な考え方をまとめたもので、
「考える経営」を評価しようという賞です。

賞を取ることを推奨しているのではありません。
アセスメント基準書という、自社の経営を推し量る「ものさし」を提供しています。
これを利用して社内アセッサーが自社をセルフアセスメントすることを通して、経営革新を促そうとするものです。

岡本先生のお話も初めて聞いたんですが、とても奥の深い内容で本当に目の覚める思いでした。

中でも、「コンテンツを評価するのではなく、プロセスを評価する」の意味は本当に奥深いものと理解しました。

経営革新、経営改善に取り組まれる会社はたくさんあると思います。
ですが、ついつい手法から入ってしまいがち。
「××をやっています」は落とし穴……これは優れた経営であるかどうかの評価の対称にはならないそうです。

たとえば、
「早朝勉強会をしています」
「クレドカードの読み合わせを行っています」
「あいさつ運動しています」

これらのことはすべて「コンテンツ」と呼ぶのだそうです。
コンテンツには意味はないのです。

それに対して、プロセスというのは、コンテンツを導入するにいたった過程を指しています。

たとえば、

「社内で問題意識を抱えるメンバーが集まり討議をするうちに、価値観共有がどうしても必要だと考えるにいたった。……その手法を探るうちに、早朝勉強会で社内で使う用語についての統一を図ろうという試みが生まれた。」

「みんながどうして挨拶をしないのか、社内のメンバー数人が継続して話しあっていた。そのうちに話しあいに参加した数人が積極的に気持ちよく挨拶するよう努力し始めた。それがムードメーカーになって、同じセクションのメンバーも小さい声ながらも挨拶をするようになってきた。」

つまり、他社などで成功した「結果」としての「仕組み」を、ただ自社に持ってきても意味がないということです。

それよりも、これらの仕組みを導入しようと思うにいたった社内における対話や、対話のできる風土、これらを評価すべきだと考えるのです。

難しいですよね～。

だって、要するに大切なものというのは見えないものなわけです。

でも、まさしく、これが「学習する組織」。
私の今年のテーマです。
やっぱり、「学習する組織」のテーマは間違っていない。必ず掘り下げて理解する必要のあるテーマだ、と確信でき、とても嬉しい気持ちになれました。