福祉国家は依存型人間を育てるのか・・・

これはあくまでも仮説で、
真理は分からないことです。

ですが、
福祉国家をめざすと、
そこの国民は依存型人間が多くなるんじゃないだろうか
と、そんな気がしてきました。


--------国がやってくれるのが当たり前でしょ。
--------なんで、やってくれないんだよ。


このセリフ、どこかで聞いたことありませんか?

そうです!
よく、会社の中でも聞かれるセリフです。



--------会社がやってくれるのが当たり前でしょ。
--------なんで、やってくれないんだよ。


こういうセリフを言う人たちは、
いつも、口を開けて待っています。
彼らにとっては、
食料は食べさせてもらうもので、自分で取りにいくものではないのです。


自分にふりかかることは、自分の責任ではなく、
国の責任、会社の責任・・・・。

こんなバカな国民を大量生産してよいのか!!

本当は、福祉国家を作ることを選択するのは国民です。
どの会社に入社するかを決めるのは自分です。

ですが、一度作られた福祉国家に慣れきった国民は、
きちんと、
自分がすべてを招いているという考え方を持ち続けられるでしょうか。

・・・うまくいかないのは、景気のせい。
・・・うまくいかない人を助けるのは国の役目。
・・・うまくいかない人も生きられる国にしておかなきゃダメじゃないか。

こんなアホばっかになったら、福祉国家って最低だと思います。

過激発言ですみません。。。

組織メンバーを本当に仲間と思えるか?

今日はよいことに気づきました。

とある先輩コンサルタントとお話をしていたのです。
経営品質の関係の方です。

組織というのは、人間が集まってできている。
組織が何か目標に向かおうとするとき、
その構成メンバーがお互いを本当に仲間と思いあえるのか?

ただ、朝来て、夕方帰る。
仕事上では一応つきあうけど、本当の心は見せない。
こんな組織～会社～が多いですよね。

特に若い人たちは、会社に対する帰属意識も弱く、
自分の生活を大切にしています。

もちろん、自分の生活を大切にするのはいいのですが、
でも、会社というのは人生の大半の時間を過ごす場所です。

人生の大半の時間を過ごす会社での生活が楽しくなくて、
人生って楽しいのでしょうか?

ですが、希薄な関係の組織というのが目の前にある多くの現実です。。。

特に中小企業では、これはとても大切なのでは・・・・
中小企業の強みは組織のメンバーが一体感を持ちやすいことですよね。

組織のメンバーが、心からお互いを仲間だと思える組織作りって、
どうやったらできるんだろう?

一日ではできないけど、方法はたくさんある。

これこそが、一番やらなくてはならないことなんだ!

当たり前のことのようですが、
あらためて言われてみると、忘れていたような気がします・・・・。

組織がちょっと大きくなると、管理に回ろうとする。
でも、本当に必要なのは管理ではない。
大切なのは、自分たちは仲間だ、と思わせる動機づけ。

心を開きあえる関係づくりというのが、とても大切なのだと
改めて感じました。

日産ゴーン革命

きのう、日産のとある工場長の講演を聞いてきました。
ゴーンさんが来てからの日産。生産現場でのさまざまな経営革新の事例。

よかったですよ～。

製造現場のいわゆるIE(インダストリアル・エンジニアリング)と言われる改革の話もたくさんあったのですが、実は組織風土改革が一番のポイントだったのだ!!

「やっぱりね～」

組織風土改革を専門分野とする私としては、なんだかとても嬉しかったです。

よい組織なくして業績なし。
人づくりなくして物づくりなし。

ですよね! ね! ね!

驚愕の人事評価制度

金曜日に、とあるコンサルファームの行っている人事評価アセスメントの説明会に行ってきました。

参加者はほとんどが大企業の人事部の人。

私は外部講師候補として、聞いてきました。

人事制度……人事ポリシーというのは、いろいろあります。たとえば……

1) そんなもん何もない……社長の独断と偏見のみ……という非常に原始的な状態。

2) 年功主義……アホな年寄りが役職をしてると頭にくるよね。でも、まだ日本では根強い。しかし、社員の高齢化が進むにつれ、会社は人件費負担に苦しむこととなる。

3) 能力主義……現在もかなり多くの会社で導入されている職能資格制度に代表される……ほとんど年功主義と同じ運用をされている。どうすりゃ職能等級が上がるのよ、と若手社員が不満に思う一方、一度等級が上がると下がらないから、年寄りはアホでも給料が高いことになる。

4) 実力・成果主義……近年導入する会社が増えつつある。現代においては最も妥当な人事ポリシーと考えられる。成果だけで図るとまぐれ当たりもあるから実力を重視。実力は上がったり下がったりするから、たとえ今年部長になったからって、来年降格もあり得る。で、この実力を図る方法が難しいと思うでしょ?そこです!そこ!

実力を図るツールとして、コンピテンシーというものがあります。
コンピテンシーとは、優れた業績を達成できる人の行動特性や思考方法などをまとめたものと考えてください。

コンピテンシーを作るのは、かなり大変だろうけど、これを明らかにしておくと、各人の評価をかなり適格に行なえます。

今回のファームの方法では、評価はそれなりの能力のある外部のアセッサーが研修を通して行います。これをアセスメントと言います。

とある有名企業の人事部の方が、導入事例をお話くださいましたが、驚愕の事実が……。

その企業のアセスメントの結果、
マネジメント能力が高いという結果が出たのは役職のない若手社員に多い。
逆に、役職についている年輩の社員の多くはマネジメント能力に欠けていた。

事実です。

どう考えますか?
今までの人事制度はガラガラ～ッと音を立てて崩れていってしまいますよね。

でも、聞けば聞くほど納得性が高い。
この制度の問題点は、非常に手間暇かかるせいか、費用もはんぱじゃない。

大企業にしか導入は難しそう。

どうにか中小企業にも簡易な方法ででも、導入できないものでしょうか。
そのへんを研究してみたい、と思いました。

会社中心主義にはどうしてもついていけない……。

7月20日で退職するって2月に言ったのに、
いまだに後任が決まりませ～ん。

人事よ、いいかげんにせ～。

でも、来週からリクナビにやっと出るらしいです。
企画職募集! って。

早く来てちょうだい、後任の方……。

さてさて、話変わって、
昨日から、会社で早朝勉強会っていうのが始まりました。

通常、9時出勤なんですが、
早朝勉強会のある日には8時に出勤するの。
で、社内講師による勉強会30分と社長の講話少々……。

建て前では、自主的な勉強会。
ですが、実は強制。

私は昨日はたまたま朝から出張だったので、
初日、参加せずとなりました。

ですが、内心では出張でホッとしてます。

どうも、ダメなんですよ。
こういう会社中心主義のやり方は……。

本当に社員の中から、生まれてきた自主的な自己啓発としての勉強会なら、全然問題ない。

これに出席するしないが、非常にあいまいな人事制度に跳ね返るとのこと。

おいおい、と思います。

従業員の家庭はどうなるんでしょう。
小さい子を預けている家庭では、親の出勤時間が1時間早くなるだけで、家族全体にどれだけ負担がかかるか、分かっているのでしょうか。

もちろん、給与は出ないわけですから、サービス残業みたいなもんです。
強制、評価に結び付けるっていうのは、会社中心主義もいいところ。

みんな、よくついていくな、と思います。

もともと、運用している人事制度があいまいなんですから、それに一層拍車をかけて、上司のウケとか、社長の好みとかで評価が決まる　→　社員が納得できない　→　覇気のない社員が一層増える、ってことになるんじゃないかという気がします。

みなさん、どう思います?
こういうことって……。

私はまったくついていけません。
退職するので、ついていかなくても済むのですが、
私だけがおかしいと思うのでしょうか……。

会社の中では、こんなことは誰も言いません。

反対!といったら、会社の中での立場が悪くなるわけですからね。みんな、言わないよね。

もちろん、朝勉強すること自体はいいことだから、自主的に勉強している人たちはそれで良い。

ですが、勉強というのは、強制しても上手く行かないのですよね。

したい人は勝手にしますから。

あ～、すっきりしない……。

社長が話すとスタッフは黙る……これでいいのか……。

会社の中で、プロモーション部門のマネジメントをしています。

今年の目標として、

・コミュニケーションを良くすることでチームのパフォーマンスを上げる。

・ねぎらいのある職場づくりを目指す。

・社長との定期的なコミュニケーションを取ることで、会社の方向性を確認し、日々の仕事の判断能力を高める。


のようなものを掲げました。

つまりは……コミュニケーション……。

これでチームの力を最大化させる。
ってことかな……。

で、スタッフミーティングは週に1回やっているんですが、今日は今年始めて、スタッフと社長のミーティングを開催しました。

始めての試みとして、
Good&Newをミーティング開始時に行いました。

Good&Newは、私が会社で開催しているセミナーではしょっちゅうやっているのですが、社内では社内研修の時くらいしかやっていない。
会議の前になんてやるのは初めてです。

でも、今日のミーティングは「コミュニケーションを取る」ってことが目的だったから、敢えてやることにしました。

最初は「みんなついてきてくれるかなあ……」と思ったけど、クーシュボールで私がやり始めると、ほかのスタッフも結構ついてきてくれた。

続いて

「今日は、普段の仕事のことは、仕事の中で話せると思うので、そうではなく、普段言わないけど思っていることを話しましょう。社長からは会社の方向性などを話していただきたいです。」

ということで、進めていきました。

まあ、ポチポチとスタッフから話も出てきたのですが……。

ただ………社長………。

しかめっ面はやめましょうよ～!!

社長が眉間にシワをよせていると、社員は思ったことを言わなくなってしまうように思うんですよね。

それで、Good&Newとかやって、場をやわらげようとしているんですが………。

社長って、どうしても自分ひとりで話をどんどん進めるんですよね。たぶん、どこの社長でも同じなんでしょうね～。

社長が話しまくればまくるほど、スタッフは堅くなる。
つまんなそ～な顔になる。

う～ん。
困った……。

と思いつつ、
「○○さんは、何かある?」
というかんじで、ファシリテーションしようとしていたんですが……。

<本日のコミュニケーションミーティングの結果>

・Good&Newに初挑戦し、みんなが抵抗なく参加してくれたことは……成功!

・私のミーティング運営そのものに、もう少し工夫の余地あり………タスクの報告も入れるべきか………。

・社長がコミュニケーションの大切さ、チームの力を発揮することの大切さをもう少し理解してくれるといいのだが……。これって、どうやって話せばいいんだろう……。

社長、経営幹部に、絶対読んで!とお願いしたい本

こんにちは～。
連休も明日で終わりですね。

この一週間の休みで、いろいろとやる予定にしていたんだけど、なかなか達成できません。
あと、一日……。
時間もわずかとなりました………。

さて、今年の私のテーマ
「学習する組織」
について、この休み中は勉強しておりました。

なぜ、このテーマに取り組んでいるかについて、まず御説明します。

いろいろなコンサルタントがセミナーで戦略論を語っていることと思います。

環境分析…SWOT…から始まって、
ポーターの5FORCES（５つの競争要因）とか
コトラーの3つの競争戦略とか

ランチェスターの弱者の戦略とか

すべて、はっきり言って、古い戦略策定方法です。

しかし、古くてもいいんです。
新しい手法と合わせて取り入れられていれば……。

でもね、これからは、古い方法だけじゃ、うまくいかない。
なぜって、社会システムが非常に複雑化して、
一つ一つの会社に求められる価値も複雑化しているから。

社長が戦略をたて、社長が実践し、社長が結果をチェックする一人っきりの会社なら、古い戦略策定方法だけでもたぶん問題ありません。

でも、普通の会社はそうじゃないでしょ?

たとえば、社長のほかに奥さんがいたりするでしょ?

もう少し大きくなれば、社員さんがいたりするでしょ?

その時、社長の考えや思いをどうやって奥さんや社員さんに伝えるのでしょう?

また、奥さんや社員さんの能力をどうやって引き出すのでしょう?

仕事が複雑化すれば、社長一人の力ではどうにもならないはず……。

これを認識するところから、すべてスタートなんだと思います。

つまり、社長一人だけでなくて、社長の思いを一緒に感じてくれる社員さんが、素晴らしい能力を発揮してくれる組織づくりが大切。

チームの力学というのは普通の算数では
3+3=6
です。

しかし、実はチームの力学は
3×3=9

または
0×3=0

100×3=300

になります。

一人の会社でない以上、必ず、このチームの力学を最大化させる方法を考えなくてはならないわけです。

じゃあ、どうしたらいい?

そこに「学習する組織」の考え方があるんです。

この日記でも少しづつ書きたいけど、

もう、待てない!とおっしゃる方、

あらゆる社長、マネジャーにお勧めの本です。


「こうすれば組織は変えられる」ピーター・クライン

チーム形成におけるSカーブ

こんばんは～。
夜更かしはいかんと思っているのですが、
ついつい……。

今日はですね、在住しておりますF市の診断士が5人ほど集まりまして、チームで何かやっていけないか、ということで会合がありました。

せっかく、近くに住んでるんだから、一緒にやろうよ!みたいなのが始まりですね。

商工会議所のせま～くて、みすぼらし～い会議室で3時間……。

あ～、肩凝った……。

みんな、まじめだし～、おじさんばっかだからさ……。

現在のところ、まだお互いの腹の探りあいだな……。
帰りにお酒を飲みに行って、やっと本音が出てきたかな……。

これで、仮に上手くチーム形成できれば、お互い違った能力を持ち合わせたメンバーが揃っているので、ひょっとしたら最強のチームになるかも……。はたまた、空中分解するか……。

ここで、ひとつ御紹介。

---------------------------
チーム形成におけるS字カーブ
---------------------------

横軸に時間の経過
縦軸にチームの協力性
を置きます。

チームの辿る軌跡は以下のようになります。

Forming（形成過程）　→　Storming（混乱過程）　→　Norming（安定過程）　→　Performing（成果発揮過程）

Formingではチームの協力性は高く、Stormingで協力性がいったん下がります。そこからNormingを経て、次第に協力性が向上し、Performingの段階では非常に協力性が高い状態となります。
　

Forming
Storming
Norming
Performing


→→→　　　　　　　　　　　　　→→
　F　　→→　　　　　　　　→→　P
　　　　　　→→　　　→→
　　　　　S　　　→→　N

--------------------------------

うまく書けなくてすみません。
こんな、かんじになります。
分かりますか？

たぶん、今日集まったチームにも同じことが起こるでしょう。

Stormingの時はきついですよね。

でも、これが当たり前、次にはNormingが来ると分かっていれば、対処する勇気もわきますよね。

まあ、寄せてきた波にはとにかく乗る、
流れに乗ってみる、

この調子でとりあえず行ってみようと思います。

対話力が会社を強くする

いろいろありまして、急遽、自分でアウトプットしてみたいテーマを考えました。

今、頭に浮かんでいるテーマは

「対話力が会社を強くする」

というものです。

概要は………

1.「創発（新しい気づき、アイディア……）を生む企業風土づくり」がいかに、これからの企業経営にとって大切であるか。
これは経営品質賞（マルコム・ボルドリッジ賞）の根本にある考え方から、私が影響を受けてきたものを膨らませたものです。

現代のようなスピードの時代においては、戦略はトップや経営企画室のような一部の人間が考えて、下に降ろすというのでは、間に合わない。

考えているうちに、マーケットが変わってしまうんですね。

じゃあ、どうするのよ……。

現場に権限委譲すりゃいいじゃん……って?

正解!

現場が一番、お客様を知っているし、一番望ましい対応方法も知っているでしょ。現場が判断を下せればスピードも上がる。

でも、これはそう簡単ではないんですね。

権限委譲を本当に行うためには価値観の共有というのが不可欠なんですね。

価値観が共有できてないのに、権限委譲すると、とんでもないことになります。

船頭が何人もいるような状態…で、船は前に進まない。

「会社の行動規範作ったし、企業理念もみんなに話しているし、価値観共有できてるんじゃないの?」

間違った価値観を共有してしまうと、これまた大変です。

お客様がいらっしゃる場所に、社長が突然現れた。とたんに従業員全員がそちらに注目……。皆が社長の通る道に支障がないか、気を使う。

この会社のメンバーが共有している価値観って、なんでしょうか。

「社長がすべて」

ですよね。

「お客様がすべて」

じゃないでしょ。

じゃあ、どうすれば、良い価値観を共有できて、権限委譲できて、スピードのある競争力ある会社にできるのよ?

もうちょっと、考えよう!
私も現段階では、ここまでズバっと解説できるまで、頭の中が整理できていない。

たぶん……。

やはり、創業の理念というものが社会に受け入れられるものである必要がある。

高い理念のもとに集える人たちでなくては、正常な価値観は形成されないでしょう。

2.企業風土づくり、価値観の共有にあたっては、「対話がいかに重要であるか」を充分考慮できるものにする必要がある。
なぜなら、現場が物を言える風土でなくては、現場からの優れたアイディアも生まれない。対話できる風土づくりが、競争力の源泉になるからである。

ってことは、マネジメントのすることは何か?

対話ができる風土を作ることだ。

この部分に今月読んでいた"Appreciative Inquiry"(感謝の質問)の考え方を取り入れてみたいと思っています。

企業風土を形成する過程において、自分達のありたい姿や成功体験をもとにして、スタッフの心に「喜び」の記憶が呼び起こされる環境づくりをめざします。

具体的手法としては、マネジメントは「感謝の質問」をする。
感謝の質問というのは、成功体験を五感の記憶で思い出すための質問。

マネジメントはスタッフの成功体験を引き出して、対話を進めます。
対話の結果、成功体験の共通点を見つけだすことができます。

その後、五感の記憶を引き出すスイッチになるフレーズを作る。これが行動規範であり、価値観になっていく。

こうやって作り上げた行動規範のフレーズは、成功体験の五感の記憶を背景に作られているから、このフレーズを聞いただけで、スタッフは成功体験を思い出せるし、もっと良くするためのいろいろなアイディアが湧きやすくなる。


＜結論＞

・企業は社会的な存在意義のある理念をかかげる。

・マネジメントは競争力のある企業風土形成のために、スタッフと「感謝の質問」をキーにした対話を行う。

・マネジメントは対話をもとに、スタッフの創発を生みやすくするフレーズを行動規範にまとめ、価値観として共有する。

やった! 大筋まとまったぞ。
あとは、細部にわたってアウトプット進めます。